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玉柴董事长晏平:我是怎样当好一把手的?

发表日期:2014年 01月 22日 08:43:23  阅读量:1723  来源:
  

晏平,男,汉族,19605月生,辽宁新金人,198312月加入中国共产党,19777月参加工作,19964月东北财经大学统计系统计学专业毕业,在职研究生学历,经济学硕士,高级工程师。历任柳州铁路局南宁车辆段车辆钳工,沈阳铁路局大连北车辆段见习生、助理工程师,沈阳铁路局大连铁路分局团委干事、办公室副主任兼大连铁路大酒店经理,沈阳铁路局大连铁路分局办公室副主任、沈阳铁路局大连铁龙实业股份有限公司总经理(正科级),沈阳铁路局大连铁龙实业股份有限公司总经理(副处级),沈阳铁路局多种经营处处长兼局经济发展总公司总经理(试用期一年,享受正处级待遇),沈阳铁路局大连铁路分局大连车站站长(正处级),广深铁路股份有限公司广州东站(客运)站长兼党委副书记(享受副处级待遇),广深铁路股份公司副总经理(享受正处级待遇),广西玉林市政府副秘书长(正处级),市发展和改革委员会主任,广西玉柴机器集团有限公司董事长、党委书记现任广西玉林市政协副主席(兼),广西玉柴机器集团有限公司董事长、党委书记,广西玉柴机器股份有限公司董事长,市工商联会长(兼)。

晏平 

    玉柴机器“两位数”的增长速度,在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”,被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者正是晏平以及他的管理团队。

    玉柴的成功不是天上掉下来的,亦不是偶然事件,而是晏平作为企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致:更新企业理念、再造技术平台、企业三年再造、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。

    “玉柴集团脱胎换骨为新玉柴,原因方方面面。但是,企业大到一定程度,核心竞争力便体现在企业文化上。而企业文化很大程度取决于企业领导者。毫不客气地说,玉柴今天的生机就是晏平带来的”。广西玉柴集团有限公司总经理古堂生博士满怀激情地说。

    据古介绍,2005年,时值我国汽车市场严重下滑,内燃机生产企业普遍出现负增长。当年520日,晏平来到玉柴。玉柴不仅没有重蹈我国国有企业领导新老交接常常出现动荡的现象,反而一年上一个新台阶,发展势不可挡:2005年销售收入120亿元,柴油机产销量26万台;2006年销售收入140亿元,柴油机产销量36万台;2007年销售收入180亿元,柴油机产销量50万台;2008年预计产值超过230亿元,柴油机产销量超过60万台。

    “两位数”的增长速度,在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”,被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者就是晏平。其人现已跻身我国机械制造行业的领袖行列。

    经过挖掘式采访,正应了“成功背后是苦难付出”的真理民谚。玉柴的成功不是天上掉下来的,不是晏平侥幸获得,而是晏平三年企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致:更新企业理念、再造技术平台、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。

    管理创新:三年再造一个新玉柴。2008819日下午4点,笔者走进广西玉柴机器股份有限公司总经理李天生的办公室。李开门见山。2005年以前的玉柴发展也不错。但是,二十年的高速增长,“玉柴内部有点自满情绪,有点疲倦心态。玉柴经营沉闷,缺乏活力。这时玉柴需要撒一些兴奋剂在上面。”李认为,“企业这时换新的领导人是最合适的时机”。

    面对笔者“玉柴为什么提出三年再造一个新玉柴?不再造不也是挺好的吗?”的提问李天生认为,玉柴再造,一是上面提及的企业内在要求。二是外部环境的变化。近几年国家经济发展较快,机械业发展也比较快。好的发展机遇玉柴不抓住是不行的。同时,国内竞争对手迅速成长,比过去强大了。而且,这些企业一致地研究玉柴,针对玉柴采取竞争对策。竞争对手以潍柴为例,过去几年在资本市场上长袖善舞,发展迅速。而玉柴在资本市场的表现比潍柴显然慢了节拍。此时,玉柴的发展压力大了。三是顺应国家的政策法规。党的十七大与今年两会都明确要求企业负起社会责任。玉柴作为行业龙头企业,作为民族工业代表,应继续做好带头作用。现在理性化的用户会考虑到玉柴怎么尽社会责任。

    2005520日,晏平一到玉柴就做调研分析,之后提出“新玉柴,新思维,新发展”的总要求。 20061月,刚来玉柴半年的晏平正式提出“三年再造一个新玉柴”。玉柴再造是2005年底定下蓝本,200620072008三年实现。  诸葛长青:调查研究是第一步,非常重要!没有调查,就没有发言权!晏平能提出新思路,与他的调查研究、深入思考有很大关系!  

    李幽默地说,玉柴再造的内涵,媒体理解得更好一些,政府的理解就是经营规模。其实,企业规模只是形式,玉柴再造的内涵在于增强企业核心竞争力。

    玉柴再造的具体体现为:企业的经营理念。玉柴以前的核心理念是:“人为本,争第一,零起点”。晏平经过深入调查,提出玉柴的新理念:“绿色发展,和谐共赢”。

    李解释说,晏平的改革意味着,从范围上,原来玉柴的理念侧重内部。新理念的范围完全跳出了玉柴本身。玉柴的经营原则发生了很大化。晏平指出,“搞好企业,不仅仅是为企业、员工、股东,还要考虑社会效益,考虑国家需要,考虑公众需要”。晏平强调,“玉柴集团所有的产品一定要对整个环境都环保,把全社会的环保事业当作玉柴的责任、利益。玉柴新的经营理念要让供应方、间接用户、直接用户、社会效益等共赢”。

    李天生着重指出,玉柴新的核心竞争力更加理智,层面更高,内涵更丰富。晏平提出和谐理念,玉柴集团内部通过理解、挖掘理念内涵,强化职工团队的工作责任心,激发玉柴员工的工作热情。 诸葛长青:凝心聚力、统一思想,鼓舞士气、调动员工的积极性,是领导者第一责任!

    李天生似乎怕笔者忘了,多次强调,“晏平是玉柴再造的总设计师”。

    那么,玉柴如何再造的呢?

    晏平指出,务虚、务实工作同时做。务虚是提出理念,通过宣传、学习、研讨、挖掘,然后领会、应用。同时,自2005年以来,三年间不断跟进一些更加明确的提法。比如,今年初,晏平又提出“卓越品质、国际玉柴”的概念,进一步明确了玉柴发展方向:最终建成国际化的跨国企业集团。诸葛长青:虚实结合,才能达到最佳效果。晏平指出,务虚、务实工作同时做,体现了他大企业家的胸怀!

    务实方面玉柴有几大动作:第一,产业结构调整。从集团来讲,对过去比较杂乱的产业做了整合、归类,组成柴油机、工程机械、专用汽车、润滑油、汽车零部件、物流机电六大板块。而对各板块下属企业坚持有所为有所不为的原则。有所为就是加大力度培植、扶植能够在市场前三位位置、技术先进的产业。有所不为指的是,玉柴下面的子公司未来做不到行业前三强的,全部清掉。玉柴的目标就是要做行业前三甲的产业,这是战略并购的基本思路。玉柴最近投资一亿元收购国内液压阀最大企业浙江林海海宏集团。该集团液压阀占中国市场的70%,基本处于垄断。第二,强化目标责任制。集团里面有几十家子公司,推行目标责任制管理,对各级公司的经营班子,每年定下经营目标,明确奖罚。晏平来到的三年,玉柴集团每个子公司都能大幅度超额完成任务。所以玉柴近三年每年增加几十个亿的产值。 第三,集团内部整合。晏平将玉柴集团管理机构组建为五个中心:一是投融资中心。不再将集团定位为费用中心,行政中心;二是战略中心。整个玉柴集团的产业发展战略、规划,完全统一在集团里,打破以前集团与子公司互不往来局面;三是人力资源中心。玉林地方偏僻,要控制人才,储备人才;四是财务中心。企业规模做到一定程度,利润管理的部门就是财务中心。玉柴以前是抓财务预算和成本控制,现在则实行全面预算。全面预算管理包括财务预算和业务预算两部分。业务预算使所有岗位都有成本责任,大家分担责任,一起来实现目标;五是审计中心。企业规模不断扩大,子公司越来越多,做到管理规范要靠审计部门。20077月份,玉柴集团五大中心已经建立起来。

    晏平的企业理念、经营理念玉柴员工都已理解、吸收,正逐渐发挥作用。现在外界对玉柴有新的认识,觉得玉柴比较大气,比较有责任感,比较讲诚信。李天生认为,“这就是一种宣传,对玉柴的潜在用户、潜在市场会有作用”。 诸葛长青:企业理念,要化成员工的灵魂,渗入血液,才能产生效果,天天讲、月月讲,时时抓,才能见到效果,而一旦见到效果,发挥的作用就是巨大的。企业文化,是精神原子弹。

    玉柴再造的结果是,现在玉柴与三年前比,真正脱胎换骨为“新玉柴”。玉柴内部员工焕发出一种新的面貌,玉柴现在的制度完全进入了良性循环。同时,玉柴的经营环境日益改善,用户群日益扩大,市场占有面日益拓宽。

    玉柴的再造有何特色呢?李天生认为,与很多国有企业不同的是,玉柴“三年再造一个新玉柴”进行的低调而富有成效,波澜不惊。“玉柴再造看起来确实比较顺。实际是,晏平时机抓得及时,方向正确,方法对头”。

    为什么?因为换帅,玉柴员工自然会有观望、疑问、信心的问题。晏平来到玉柴及时抓了几个稳定:科技队伍的稳定、营销队伍的稳定、管理团队的稳定、员工队伍的稳定等等。晏平亲自对技术骨干家访、求意见,经常到下面企业调研,征求意见,搜集信息。

    李天生说,“对于晏总领导的企业再造,我非常满意。因为我确实很有感受。这完全超出我的预料。当时我觉得增加产值一倍是有可能的,但是我没有想到用这么少的投资,速度发展的这么快,效果这么好,这么顺。我觉得玉柴再造,晏总最关键。虽然他大会小会对内对外都宣传团队发挥的作用的,其实团队发挥作用的关键还是晏总这个帅。帅不好,将全乱。”



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